过去十年，市场环境、竞争者和消费者都再次发生了巨变：技术的发展推展了产业融合、跨界竞争；新的竞争者不断涌现，他们通过较慢递归，大大发售颠覆性的产品和服务；而新的市场和客户群也很快经常出现。　　与外部快节奏的市场变化构成鲜明对比的，是大企业内部功能障碍、脱节的创意方式。造成大企业无法较慢辨识并实践中创意机会的病因往往是的组织架构简单、决策周期长、试错成本高不一而足，但归根到底，其症结还是几乎倚赖内部研发力量的封闭式创意模式本身。

　　开放式创意沦为必不可少的战略工具　　上述错位让大企业在数字化竞争中无法出奇制胜，残忍的事实也给众多曾多次巅峰的企业响起了警钟。总结2002年以来的《财富》世界500强劲榜单，我们难于找到，领军者打散的故事仍然在首演：榜上有数52%的企业解散了历史舞台。

　　为了应付创意领域前所未有的挑战，有先见之明的大企业早已在尝试与外部杰出资源合作，展开开放式创意。开放式创意渐渐沦为大企业加快产品开发和延长产品上市时间的最重要工具。

通过必要与消费者、供应商、大学甚至竞争对手合作，联合规划和继续执行创意项目并构建规模化，大企业需要构成高效的创意流程，发售创意产品，从而在行业内脱颖而出。　　开放式创意是由时任哈佛大学教授的亨利伽斯柏（Henry Chesbrough）于2003年月明确提出的，他把它定义为企业有计划地利用流入或流入的科学知识，加快在现有市场上的创意，并将企业内部科学知识应用于新的市场。

伽斯柏之所以注目这种创意模式，是因为它曾于20世纪末期在领先的大型高科技企业中初露端倪，主要反映在软件开发领域，各技术型人才以众包在形式重新加入到研发项目当中来，提升了研发效率，进而塑造成了高科技行业唯快忍的顺利信条。　　近年来，开放式创意的成功经验从最初的软件开发扩展到了生物制药、汽车生产乃至服务业，沦为各个行业中领军大企业提高创新能力和创意成果的一种主流实践中。

例如，宝洁于2001年成立了Connect+Develop项目，与政府和企业等合作伙伴共享研发技术和消费者心理、营销等涉及科学知识，联合改良现有产品配方或发售新产品。再行比如，在能源、水处理、航天和医疗等领域经营的一家美国仅次于的集团公司创立了众包平台，挤满创客、设计师、工程师以及制造商，联合构建产品较慢设计、生产和销售。　　对于大企业来说，开放式创意早就不仅是锦上添花。我们对中国、印度和美国共200家大企业的调研指出，多达90%的访谈企业指出开放式创意在协助企业减缓新产品研发速度、提高消费者亲密度和提升供应链效率等方面，具有较为最重要甚至十分最重要的意义。

西门子曾在年报中明确提出：开放式创意作为最重要的企业战略，需要协助西门子利用全球资源，超过缩减成本、提高创新能力、维持竞争力的目的。

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